Seminarski radovi i diplomski radovi
Rad na KLIK od Vas
| Etika i menadzment |
Etička analiza ciljeva menadžmenta ljudskih resursa
Kada se pođe od stava da se moral može vezivati isključivo za ličnost, nije moguće govoriti o poslovnoj etici bez postojanja ljudi koji će se pridržavati moralnih normi. Menadžer na visokom položaju rukovođenja, pored toga što je odgovoran za svoje postupke, odgovoran je i za ponašanje drugih kojima rukovodi i na koje, svojim radom i ponašanjem može uveliko da utiče. U krajnjem slučaju, pored lične moralnosti, zaposleni svojim radom i ponašanjem prezentuju i poslovnu etiku organizacije u kojoj rade. Zbog same činjenice da je ključni cilj biznisa ostvarenje profita, iskrsavaju mnoge dileme zbog kojih se još uvek može sresti mišljenje da su etika i ekonomija dve različite celine. I pored toga što poslovna etika nije sama po sebi dovoljan uslov za poslovni uspeh, jer su svakako potrebni i drugi elementi, bez etičkog ponašanja teško je steći poslovni uspeh. Osim toga, pridržavanje etičkih principa ne mora značiti neposredno i direktno povećanje profita, jer postoje i druge sfere u kojima poslovna etika ima svoje mesto i koje na posredan način doprinose ugledu kompanije, a time i njenom uspehu. Samo neke od njih su neugrožavanje životne sredine, oglašavanje proizvoda dovoljnim brojem informacija koje neće dovesti potencijalnog kupca u zabludu, bezbednost i kvalitet proizvoda, poštovanje prava zaposlenih, podjednaki uslovi zapošljavanja, i druge. Da bi pristupili etičkoj analizi menadžmenta ljudskih resursa, potrebno je prvo dati pregled istih. U daljem izlaganju pomenuće se osnovni ciljevi menadžmenta ljudskih resursa. Opšti cilj upravljanja ljudskim resursima jeste ostvarenje uspeha kroz ljude. Sistemi za upravljanje ljudskim resursima mogu biti izvori organizacionih sposobnosti koji omogućavaju organizacijama da uče i stvore kapital na bazi novih mogućnosti. Možemo reći da se menadžment ljudskih resursa bavi ostvarenjem sledećih ciljeva:
1. Nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa
Kroz ovu aktivnost organizacija ima mogućnost da nabavi i održava veštu, posvećenu i dobro motivisanu radnu snagu koja joj je potrebna. Ovo znači preduzimanje određenih koraka kako bi se procenile i zadovoljile buduće potrebe za ljudima i kako bi se učvrstili i razvili unutrašnji kapaciteti ljudi – njihovi doprinosi, potencijali i mogućnosti daljeg napredovanja, obezbeđenjem učenja i kontinualnog razvoja. To često podrazumeva razvoj radnih sistema visokih performansi kako bi se povećala fleksibilnost, uključivanje rigoroznih procedura za regrutovanje i selekciju zapolenih, kompenzacione sisteme čiji je cilj podsticanje zaposlenih (u zavisnosti od pruženih performansi) i aktivnosti upravljanja razvojem i obukom koje su usklađene sa potrebama poslovanja.
2. Vrednovanje zaposlenih u skladu sa pokazanim rezultatima
Povećanje motivacije i obavezivanja na ostverenje postavljenih ciljeva, kroz uvođenje politike i procesa koji obezbeđuju vrednovanje i nagrađivanje ljudi za posao koji obavljaju, ciljeve koje ostvaruju, a u skladu sa nivoima veština i kompetentnosti koje pokažu.
3. Postavljanje dobrih odnosa
Potrebno je kreirati klimu gde produktivni i harmonični odnosi mogu biti održavani kroz partnerstvo između menadžera i zaposlenih i gde cveta timski rad. Takođe, neophodno je prihvatanje menadžerskih praksi koje uočavaju da su zaposleni vredni stejkholderi u organizaciji, i razvoj klime saradnje i uzajamnog poverenja. Kao ciljeve možemo definisati: pomoć organizaciji da balansira, prihvati potrebe svojih stejkholdera (vlasnika, vladinih organa ili poverenika, menadžera, zaposlenih, kupaca, snabdevača i javnosti u celini); upravljanje različitošću radne snage, uočavanje individualnih i grupnih razlika u potrebama zaposlenih, radni stil i aspiracije; preduzimanje koraka koji treba da obezbede jednake mogućnosti za sve zaposlene i prihvatanje jednog etičkog pristupa upravljanju zaposlenima, baziranom na brizi za ljude i korektnom odnosu. Ovi ciljevi su ambiciozni i mogu biti posmatrani više kao retorički. Određena istraživanja su otkrila da, generalno, postoji veliki jaz između ove vrste retorike i realnosti. Menadžeri mogu startovati sa dobrim namerama da obave neke od ovih ili sve aktivnosti, ali realizovati ih, odnosno „primeniti teoriju” je često veoma teško. Ovo se dešava zbog različitih problema: drugih poslovnih prioriteta, nedostatka podrške od strane linijskih menadžera, neadekvatne infrastrukture procesa za podršku, nedostatka resursa, otpora promeni i klime u kojoj zaposleni ne veruju menadžmentu i sl. Dok je top menadžment orijentisan ka tome da ima produktivne zaposlene koji doprinose konkurentskim prednostima organizacije, oni na operativnom nivou su zabrinuti za specifične aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva. Najznačajnije brige menadžera na operativnom nivou se odnose na produktivnost, kvalitet i uslugu.
1. Produktivnost
Poboljšanje produktivnosti je postalo još značajnije sa povećanjem globalne konkurentnosti. Organizacije su otkrile da tradicionalni pristup smanjenju troškova, posebno troškova radne snage, može biti kontraproduktivan u nekim slučajevima zato što neki ljudski resursi mogu držati ključ za unapređenje produktivnosti. Produktivnost može biti generalno identifikovana kao odnos izlaza po zaposlenom.
2. Kvalitet i usluga
Zato što su ljudski resursi oni koji proizvode ili obezbeđuju usluge koje nudi organizacija na tržištu, oni moraju biti uključeni u identifikovanje bilo kog problema kvaliteta i redizajniranje operativnih procesa. Uključivanje svih zaposlenih, ne samo menadžera, u rešavanje problema često zahteva promene u korporativnoj kulturi, stilu vođstva, HR politici i praksama. Ali, kao što sve veći broj menadžera otkriva, kvalitet i sastav ljudskih resursa koji su na raspolaganju današnjim organizacijama se drastično razlikuju od onog u prethodnim dekadama. Veće usmerenje ka kvalitetu, do kojeg je došlo nakog uspešnog konkurisanja japanskih firmi na tržište SAD-a, postalo je način života u nekim firmama. TQM (čiji je jedan od osnivača Edvard Deming (Edward Deming), fokusira se na komunikaciju, konstantno unapređenje, obuku i veće angažovanje zaposlenih. Na ovaj način stvoreni društveni ambijent se neminovno odražavao na etički stav zaposlenih, posebno rukovodilaca-menadžera. Poznato je da se smatralo da je poslovno sposobniji direktor koji nađe načina da zaobiđe zakon, od onog ko ga se pridržava. Ne uzimanje u obzir činjenice da mnogi od "kadrova" nemaju stručne sposobnosti da rade na odgovornim poslovima, dovelo je mnoge, pa i tek otvorene firme do propasti. Primere neetičkih postupaka menadžera moguće je naći u svim društvima, mada teoretičari poslovne etike ističu da je danas znatno više apostrofirano takvo ponašanje kao neprihvatljivo i da zbog toga menadžeri ne mogu da donose odluke prema svom nahođenju. Poslovna delatnost, kao i svaka druga ljudska delatnost vrednosno se procenjuje sa moralnog stanovišta i postaje pretpostavka rada kakav se očekuje. Mnogi su skloni da kažu da je za menadžera bitno pridržavanje zakona, da je on pre svega pravno odgovoran pored toga što je poslovno odgovoran prema akcionarima, kreditorima, klijentima, dobavljačima, zaposlenima, društvenoj zajednici. Takvo konvencionalno stanovište gubi iz vida čitavu dimenziju etičke svesti većeg broja učesnika u poslovnom životu, koji se mogu takođe zalagati za vrednosti kao što su iskrenost, poštenje, čestitost, poštovanje drugih, držanje obećanja i druge. Prema nekim autorima može se promeniti gledište na poslovnu etiku. Kako navodi Tatjana Kuzmanović, etika nije ništa drugo no samo filozofija ili teorija. Poslovna etika obuhvata skup ličnih i kolektivnih moralnih postupaka koji se koriste u poslovnom odlučivanju i kojima se određuje granica do koje se može ići u poslovnom ponašanju, a da se, pri tome, ne izazovu nepovoljni odnosi unutar preduzeća i u njegovom okruženju. Poslovna etika proučava primenu etičkih normi na aktivnosti i ciljeve kompanija. Ona predstavlja način moralnog procenjivanja pojedinih načela ponašanja pojedinaca koji obavljaju poslovnu delatnost, ali i navike koje imaju rukovodioci organizacija, kao i njihove izbore u procesu odlučivanja. Naravno, definisanje etike u poslovanju jeste izuzetno kompleksno, jer različite mikro i makro kulture na različit način definišu svoje vrednosti i time stvaraju različit etički i legalni kontekst za donošenje poslovnih odluka. Načini na koji se u određenom društvu definiše makrokultura i njene karakteristike, kreiraju osnovni kontekst za funkcionisanje mikrokulture i etičkog ponašanja samih kompanija. Na primer, u pojedinim državama i kulturama je gotovo moralni imperativ zapošljavanje rođaka, dok se u drugim smatra nepotizmom i nelegalnim. Religija i porodična tradicija, takođe, oblikuju naša verovanja, vrednosti i ponašanje. Takođe, svaka kompanija poseduje neke interne etičke principu putem kojih komunicira s inostranim klijentima, partnerima i konkurentima.
Uobičajene zablude koje postoje o poslovnoj etici nastale su kao posledica konfuzne predstave o samoj etici, ili površnog i pojednostavljenog pogleda na etičke dileme. Najčešće zablude u pogledu poslovne etike jesu sledeće:
1) Poslovna etika je više pitanje religije nego menadžmenta; 2) Zaposleni su sami po sebi etični, tako da kompanija ne mora da obraća pažnju na poslovnu etiku; 3) Poslovna etika je disciplina za filozofe, teoretičare i teologe; 4) Poslovna etika je suvišna – jedino je važno “dobro raditi”; 5) U poslovnoj etici “dobri momci” pridikuju “lošim momcima”; 6) Poslovna etika je pomodna, “nova priča u kraju ”; 7) Etikom se ne može upravljati; 8) Poslovna etika i društvena odgovornost su isti pojmovi 9) Organizacija koja nema problema sa zakonom znači ima dobru poslovnu etiku i 10) Upravljanje etikom u radnom okruženju ima mali praktični značaj. S druge strane, odgovarajuće upravljanje etikom na radnom mestu donosi učesnicima raznovrsne koristi. Najčešće koristi upravljanja etikom, formulisanja i primene etičkih programa su sledeće: 1) Pažnja usmerena na poslovnu etiku ima pozitivan efekat na čitavo društvo (isto); 2) Etički programi doprinose održavanju moralnog kursa u turbulentnim vremenima (isto); 3) Etički programi kultivišu snažan timski rad i produktivnost (isto); 4) Etički programi doprinose razvoju zaposlenih i njihovom realističnom suočavanju sa stvarnošću; 5) Etički programi jesu obezbeđenje legalnim politikama u njihovoj realizaciji; 6) Etički programi pomažu da se izbegnu kriminalna i neetička ponašanja, kao i kazne za takvo ponašanje; 7) Etički programi pomažu da se upravlja onim vrednostima koje su povezane sa kvalitetnim upravljanjem i strategijskim planiranjem (isto); 8) Etički programi promovišu snažni javni imidž kompanije (isto); 9) Etički programi doprinose legitimisanju poslovnih poteza, osnažujući njihovu koherentnost i konzistentnost i ukupnu poslovnu kulturu; 10) Pravo mesto za posvećivanje pažnje etici jeste radno mesto.
Poslovna etika, nakon niza finansijskih skandala koji su se dešavali u pojedinim kompanijama širom sveta, tokom 1990-tih godina do danas, postaje sve značajnija, kako za kompanije i njihovo poslovanje u savremenim uslovima, tako i za akademske institucije koje obrazuju poslovne ljude za savremeni poslovni ambijent. Naravno, značaj etike u poslovnom ponašanju predstavlja i dilemu za one koji u poslovanju učestvuju, i/ili ga promišljaju. Ta dilema je, istorijski posmatrano, veoma dugo prisutna u poslovanju i za neke ljude ona je veoma značajna. Naime, od samog početka razvoja poslovanja, sticanja profita, bogatstva i ostalih pogodnosti koje pruža dobro i uspešno poslovanje, nametala se i dilema o vezi između poslovanja i moralnog delovanja pojedinaca i grupa. Tako, na primer, Adam Smit se smatra “ocem” moderne ekonomije, zbog svoje knjige Istraživanje prirode i uzroka bogatstva naroda, koja je otvorila put modernom shvatanju proizvodnje. Međutim, Smit je takođe napisao, nekoliko godina pre ovog dela, Teoriju moralnih osećanja, u kojoj je isticao značaj moralnih temelja dinamičnog kapitalizma. Smitova moralna vizija može da se dovede u vezu sa čuvenim delom Maksa Vebera, Protestantska etika i kapitalizam, u kome ovaj autor istražuje još dublje veze između vrednosti, institucija i ekonomije. Prema tome, pitanje odnosa poslovanja i etike se može postaviti i kao dilema o tome da li bogatstvo neminovno podrazumeva i sumnju, nepoverenje i zavist prema njegovom poreklu, načinu sticanja i gomilanja. Postoje mišljenja da poslovanje bez moralnih kriterija ne mogu dati trajnije, stabilnije i značajnije poslovne rezultate, niti neku zajednicu učiniti srećnom i prosperitetnom. Zbog toga se često govori o potrebi uvođenja etičkog kodeksa u principe poslovanja, rada i rukovođenja u svim preduzećima.
Etička analiza kriterijuma i procesa menadžmenta ljudskih resursa
Odgovornost, pod kojom se podrazumeva verovatnoća da će neko odgovarati za neku svoju radnju ili će biti podvrgnut sankciji neke norme, veoma je složen pojam, jer ta složenost obuhvata odnos čoveka prema društvu, ali i čovekov odnos prema samom sebi. U tom kontekstu, pojam odgovornosti sadrži više elemenata koji ulaze u njegov sastav, kao što je moguće razlikovati i više vrsta odgovornosti u zavisnosti od kriterijuma od kojih se pri tome polazi. Pažnju poslednjih decenija okupirala su pitanja i problemi korporacijske društvene odgovornosti i odgovornosti menadžera u odnosu na etičko ponašanje u poslovanju.
Društvena odgovornost podrazumeva obavezu menadžmenta da stvori odgovarajuće izbore i preduzima odgovarajuće akcije, koje će doprineti blagostanju i interesima društva, ali i organizacija [1]..
Rezultati istraživanja L. Harisa sprovedenog 1989. godine u Americi ukazuju da 70% ispitanika misli da se direktori ne ponašaju ni etički, niti rade po zakonu. I Galupova ispitivanja, obavljena u istom periodu, pokazuju da skoro 50% Amerikanaca misli da etičko ponašanje u poslednjih 10 godina pokazuje negativan trend, da više od 60% ispitanika misli da direktori uzimaju mito i da 70% njih veruje da su prihodi velikog broja firmi stečeni na nepošten način. [2]
Upravljanje ljudskim resursima podrazumeva menadžerske aktivnosti kojima se zaposleni tretira kao subjekt upravljanja, odnosno kao čovek koji ne ide na posao samo zato da bi radio i primao platu nego i da bi se za nešto pitao. Poboljšanjem položaja zaposlenog u organizaciji žele se stvoriti uslovi u kojima će se njegovo radno zadovoljstvo, njegova motivacija za rad, njegov učinak i njegovo ponašanje dovesti na željeni nivo. Bez zadovoljstva nema ni rezultata. Od zaposlenog koji nije zadovoljan svojom platom i sveukupnim položajem u organizaciji ne mogu se očekivati velika pregnuća i natprosečni rezultati. Na drugoj strani, kadrovska funkcija pretpostavlja aktivnosti kojima se organizaciji obezbeđuje nedostajuća radna snaga željenih kvalifikacija i potrebnog iskustva. Važno je da se zadovolji forma i da su svi radnici na broju, a ostalo kako bude. Kako se zaposleni oseća, u kojoj meri je zadovoljan, odnosno nezadovoljan svojim statusom u organizaciji, kako se prema njemu ophode menadžeri, šta misli o svojoj plati i drugim uslovima rada, šta misli o organizacionim ciljevima i projektovanoj strategiji, da li mu je poznata vizija budućeg razvoja, šta misli o svojim kolegama, da li ima predloge za unapređenje procesa rada i slično, manje je važno. Kreiranje sistema i aktivnosti upravljanja ljudskim resursima prate i novi izazovi, kao što su: česte promene okruženja i organizacione strukture, globalizacija konkurencije (udruživanje kompanija različitih zemalja radi povećanja konkurentnosti na svetskom tržištu), prenošenje pojedinih socijalnih funkcija sa države na organizaciju (bolji tretman žena, invalida, obolelih od side, pripadnika drugih rasa i etničkih grupa i slično), povećanje učešća žena u radno sposobnom stanovništvu, povećanje prosečne starosti zaposlenih, ekonomske migracije itd. Radi se o ozbiljnim i sve aktuelnijim izazovima, čiji se značaj u procesu projektovanja upravljačkih aktivnosti ne sme zanemarivati. Pri opredeljivanju upravljačkih mera i aktivnosti moraju se iznalaziti mudra, adekvatna i racionalna rešenja. Novi izazovi zahtevaju i nove odgovore. Ako je, na primer, reč o porastu prosečne starosti zaposlenih, aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, između ostalog, treba da obuhvate i programe dodatne obuke starijih radnika, odnosno službenika. Na primeren način mora se reagovati i kada su u pitanju drugi izazovi. Savremeni uslovi privređivanja, promene u okruženju i drugi aktuelni procesi iziskuju dodatne napore i aktivnosti u ostvarivanju funkcije upravljanja ljudima i njihovim potencijalima u organizaciji. Na menadžerima je da te uslove i procese na pravi način identifikuju kako bi uspešnije odmerili upravljačke mere i aktivnosti. Osnovne aktivnosti koje ćemo ovde navesti (koje neće biti grupisane u veće celine) biće:
1) Analiza posla 2) Planiranje ljudskih resursa 3) Regrutovanje ljudskih resursa 4) Selektovanje ljudskih resursa 5) Socijalizacija i orijentacija zaposlenih 6) Trening i obrazovanje zaposlenih 7) Ocenjivanje performansi zaposlenih 8) Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih 9) Zdravlje i bezbednost zaposlenih 10) Upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih
Na osnovu gore navedenih procesa, tj. aktivnosti koje vreše menadžeri, a spadaju u oblast menadžmenta ljudskih resursa, kao etičku analizu mogu se nekoliko „pravila“ za etičko ponašanje menadžera u ovakvim uslovima. Međutim, različiti su pristupi implementaciji etike, jer implementacija elemenata nove poslovne filozofije zahteva promene u više segmenata: organizacionoj strukturi, selekciji i obuci zaposlenih, motivacionom sistemu, komunikacionom sistemu, funkciji kontrole, itd. Ovom priIikom autor želi da predloži jednu od mogućnosti za implementiranje etičkog menadžmenta, trajektoriju od nekoliko aktivnosti.
Vizija
Savremeni uslovi poslovanja postavljaju pred organizacije neophodnost blagovremenog odgovora na sve brze promene u okruženju. U tom pogledu sve veća je uloga top menadžmenta, a sve manja je uloga profesionalnih planera. Posebno je značajna uloga i odgovornost top menadžmenta u definisanju vizije i misije organizacije. Vizija, misija i ciljevi organizacije su povezani. Osnov je vizija, ona generiše misiju, a ciljevi detaljno specifikuju misiju. Uloga menadžera je da integriše sve stavove i vrednosti bez obzira na stepen njihove raznolikosti, u sveobuhvatne ciljeve preduzeća, odnosno u viziju. Proaktivan pristup poslovnoj etici karakteriše se pristupom "iznutra prema spolja". Suština ovog pristupa je da ljudi koji se ponašaju u skladu sa normama društva ne smatraju svoje stavove i sisteme vrednosti jedino ispravnim. Odbacivanje starog koncepta je osnova za proces otvaranja ka novom programu, odnosno novoj viziji. Vizijom, preduzeće predstavlja svoje uzvišene ciljeve, ciljeve kojima teži, i može da se definiše kao željena percepcija u poslovanju. Vizija je od suštinskog značaja, naročito u procesu brzih promena i tada je u službi sledećih ciljeva: usaglašava se opšti pravac promene, motiviše zaposlene da se odlučuju za akcije koje vode u pravom smeru, unapređuje koordinaciju aktivnosti velikog broja ljudi na brz i efikasan način.
Misija
Vrednosni stavovi zaposlenih o svrsi preduzeća u najvećoj meri svoj odraz nalaze u izjavi o misiji preduzeća. Funkcija misije je definisanje dugoročnog opredeljenja prema ciljnim grupama, vrsti posla i usmeravanju zaposlenih u obavljanju svakodnevnih aktivnosti.
Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i sl.).[3]
Bez obzira na to da li se kroz misiju saopštava stvarna namera, ili se kroz nju detaljno objašnjavaju ciljevi, misija mora da bude definisana na način koji, pre odražava potrebe klijenata, nego što opisuje atribute i karakteristike proizvoda i usluga. Program društvene odgovornosti
Odluka menadžmenta preduzeća da donosi društveno odgovorne odluke jeste korak u pravom smeru, ali to je samo prvi korak. Preduzeće mora da razvije i primeni konkretan program kako bi se ostvario cilj. Faktori koji utiču na program društvene odgovornosti preduzeća podrazumevaju: njegovu veličinu, kadrovske potencijale, finansijske izvore, predhodne domete u ovoj oblasti, angažovanost konkurencije i zahteve šire društvene zajednice. Efikasan program društvene odgovornosti iziskuje: kadrove, vreme, novac i organizaciju. U opštem slučaju treba preduzeti četiri koraka za razvoj i primenu ovakvog programa:
|